Et si arrêter un processus était mieux que l’améliorer ?
- Philippe Chaland
- 14 juil.
- 3 min de lecture
Les administrations publiques investissent dans l’optimisation des processus, la réduction des délais de traitement, l’automatisation des tâches et la simplification des parcours citoyens.
Mais une question fondamentale est rarement posée :
Et si certains processus ne devaient pas être améliorés… mais tout simplement arrêtés ?
À première vue, l’idée semble contre-intuitive. Pourtant, avant d’investir dans l’amélioration d’un processus, il est peut-être temps de se demander s’il crée encore de la valeur.
Au sommaire
Le piège de l’optimisation
L’amélioration d’un processus repose généralement sur une hypothèse implicite : le processus est nécessaire.
Lorsqu’une équipe constate qu’un processus est lent ou complexe, le premier réflexe est de chercher à l'améliorer.
Cependant, il arrive que la vraie question ne soit pas :
« Comment pouvons-nous mieux faire cette activité ? »
Mais plutôt :
« Pourquoi faisons-nous encore cette activité ? »
Cette distinction est fondamentale.
Dans plusieurs organisations publiques, certains processus existent principalement parce qu’ils ont toujours existé. Cependant, les règles, les technologies ou les besoins qui les justifiaient ont parfois changé, mais le processus est resté.
Résultat :
on investit temps, argent et énergie pour optimiser une activité dont la valeur est devenue marginale.
Comme le disait le Peter Drucker :
« Il n’y a rien de plus inutile que de faire efficacement ce qui ne devrait pas être fait du tout. »
Pourquoi les processus survivent-ils aussi longtemps ?
Les administrations publiques sont naturellement conçues pour assurer la stabilité, la conformité et la continuité des services. Ces qualités sont essentielles à la confiance du public.
Cependant, elles favorisent également la persistance de processus qui ont perdu leur raison d’être.
Parmi les causes les plus fréquentes :
1. L’héritage réglementaire
Certaines procédures ont été instaurées pour satisfaire des exigences légales ou administratives qui ont depuis évolué.
Pourtant, les étapes demeurent.
2. L’accumulation des contrôles
Pour réduire les risques, on ajoute souvent des validations et des approbations. En revanche, les anciennes sont rarement retirées.
Résultat : les contrôles s'accumulent au fil du temps.
3. L’absence de remise en question fondamentale
Les projets d'amélioration analysent généralement le processus actuel, mais ils remettent rarement en cause son existence même.
Une question simple : cette étape a-t-elle encore de la valeur ?
Pour chaque activité ou étape, demandez-vous :
1. Crée-t-elle une valeur directe pour le citoyen ?
2. Est-elle légalement obligatoire ?
3. Réduit-elle un risque significatif ?
Si la réponse est « non » aux trois questions, l’étape mérite probablement d’être éliminée.
Cette logique peut sembler évidente et pourtant, elle est rarement appliquée de manière systématique.
Les bénéfices de l’élimination
Une meilleure expérience citoyenne
Chaque étape retirée réduit la friction.
Pour les citoyens, la simplicité est souvent plus importante que la rapidité.
Une meilleure utilisation des ressources publiques
Chaque activité supprimée libère :
Du temps;
Des budgets;
Des capacités technologiques;
De l’expertise.
Dans un contexte de rareté de main-d’œuvre, cette capacité devient stratégique.
Une plus grande agilité organisationnelle
Les organisations qui accumulent les processus deviennent plus difficiles à transformer.
À l’inverse, celles qui éliminent régulièrement les activités non essentielles gagnent en flexibilité.
Le rôle des gestionnaires publics
L’une des responsabilités les plus importantes des gestionnaires n’est pas seulement d’améliorer ce qui existe. C’est également de décider ce qui ne mérite plus d’exister.
Cette responsabilité exige du courage.
Supprimer un processus peut être plus difficile politiquement et organisationnellement que de l’améliorer.
L’amélioration est généralement perçue comme une initiative positive.
L’élimination peut être interprétée comme une remise en question de décisions passées.
Pourtant, une administration moderne doit être capable de faire les deux.
L’intelligence artificielle : accélérateur ou révélateur ?
L’arrivée de l’intelligence artificielle amplifie encore davantage cette réflexion.
Lorsqu’une organisation identifie une tâche répétitive, la tentation est forte de l’automatiser grâce à l’IA. Mais avant d’automatiser, une question demeure essentielle :
Cette tâche devrait-elle encore exister ?
L’IA peut générer des gains importants lorsqu’elle est appliquée à des activités à valeur ajoutée.
Cependant, automatiser une activité inutile ne crée pas de valeur. Cela permet simplement d’exécuter plus rapidement quelque chose qui n’aurait peut-être jamais dû être fait.
Les projets d’IA les plus performants commencent souvent par une remise en question des processus existants avant même de parler d’automatisation.
Conclusion
L’amélioration continue demeure un principe essentiel de la gestion publique moderne.
Avant d’investir dans l’optimisation, la numérisation ou l’automatisation d’un processus, les organisations gagneraient à poser une question fondamentale :
Ce processus est-il encore nécessaire ?
À une époque où chaque ressource compte et où les citoyens s’attendent à des services simples, rapides et intuitifs, la véritable innovation n’est peut-être pas de faire mieux ce qui existe déjà.
La véritable innovation consiste parfois à avoir le courage d’arrêter de le faire.
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